-
Bahasa Indonesia
-
English
Oleh: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt
ASQ CMQ/OE, CQE, CQA, CSSBB
APICS CFPIM, CSCP
IQF Six Sigma Master Black Belt
RAB-QSA CMSP
Salah satu profil utama dari organisasi pembelajaran (learning organization) adalah para manajer harus berperan sebagai pelatih (coach), mentor, dan fasilitator dalam pembelajaran terhadap karyawan. Kompetensi utama dari seorang pemimpin yang baik juga adalah kemampuan melatih bawahan untuk meningkatkan keterampilan profesional.
Integrated total quality talent management yang berorientasi pada peningkatan proses terus-menerus dan peningkatan sistem manajemen kinerja menekankan umpan-balik dan coaching untuk membantu karyawan mengembangkan potensi mereka secara penuh dalam bekerja. Umpan-balik dan coaching mengacu pada kegiatan formal dan dilakukan oleh manajer dan karyawan untuk mendukung kinerja individu dan team dalam upaya perbaikan atau peningkatan terus-menerus.
Umpan balik dan coaching dapat terjadi dalam dua cara, yaitu formal dan situasional. Pendekatan formal biasanya dilakukan melalui pertemuan yang dijadwalkan secara rutin untuk memonitor laporan kemajuan kinerja. Dalam pertemuan formal beberapa hal berikut dapat dilakukan:
- Manajer menginformasikan kepada karyawan tentang kemajuan kinerja mereka untuk mencapai tujuan-tujuan strategik bisnis
- Manajer mengkomunikasikan tentang hal-hal penting yang harus dilakukan oleh karyawan untuk mencapai kinerja bisnis yang ditetapkan
- Manajer melakukan evaluasi kinerja karyawan dan memperoleh umpan balik dari karyawan berkaitan dengan kinerja mereka
- Dan lain-lain
Coaching dan umpan-balik situasional biasanya bersifat informal dan dapat dilakukan secara terus-menerus serta lebih sering dibandingkan dengan coaching secara formal. Pendekatan coaching situasional ini mengacu pada diskusi informal antara manajer dan karyawan, atau bahkan di antara rekan kerja, mengenai tantangan yang dihadapi dalam pekerjaan sehari-hari. Coaching situasional dapat menjadi sarana yang ampuh dalam melakukan perbaikan-perbaikan cepat terhadap hal-hal yang mendesak harus dilakukan.
Umpan balik dan coaching yang efektif akan mampu mencapai beberapa tujuan, berikut:
- Memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih baik melalui membantu karyawan memaksimumkan potensi mereka
- Memperjelas target-target kinerja yang telah ditetapkan
- Menanggapi kebutuhan karyawan untuk mengetahui bagaimana mereka harus melakukan terhadap spesifikasi target-target kinerja
- Mengidentifikasi kesempatan-kesempatan peningkatan kinerja terus-menerus
- Mengenali hambatan-hambatan yang ada dalam upaya peningkatan kinerja terus-menerus
- Meruntuhkan batas-batas yang ada antara manajemen dan karyawan, sehingga meningkatkan kerja sama tim yang efektif
- Menciptakan lingkungan yang mempromosikan diskusi terbuka dan pembelajaran terus-menerus
- Dan lain-lain
Karena umpan-balik dan coaching merupakan komponen penting dalam sistem manajemen talenta yang berkualitas, maka manajer perlu melakukan evaluasi terhadap peranannya dalam melakukan coaching kepada karyawan.
Berkaitan dengan hal di atas Scott Martin dalam Silberman (2001) telah mengembangkan coaching inventory, sebagai suatu alat untuk membantu para manajer melakukan penilaian sejauh mana keterlibatan mereka dalam kegiatan coaching, mewujudkan filosofi coaching, dan menciptakan iklim yang kondusif untuk coaching.
Scott Martin mengembangkan dua model coaching inventory, yang diberi nama: coaching inventrory (self) yang diisi atau dijawab oleh para manajer dan coaching inventory (employee) yang diisi atau dijawab oleh karyawan. Coaching inventory (self) terdiri dari 35 pernyataan yang berkaitan dengan aktivitas coaching yang dilakukan oleh manajer dan berhubungan dengan tujuh kategori berikut:
- Komitmen menuju pengembangan profesional, berkaitan dengan komitmen manajer melakukan coaching kepada karyawan untuk kemajuan dan pengembangan karier mereka dalam organisasi.
- Komitmen menuju pengembangan kinerja, berkaitan dengan komitmen manajer melakukan coaching kepada karyawan untuk mencapai kinerja tertinggi.
- Penilaian, diagnosis, dan perencanaan, berkaitan dengan kemampuan manajer dalam menilai dan mendiagnosis kebutuhan untuk coaching bagi setiap karyawan, juga merencanakan coaching pada pertemuan yang akan datang.
- Melakukan pertemuan tatap muka dan memberikan umpan-balik, berkaitan dengan keterlibatan manajer dalam pertemuan tatap muka dengan karyawan dan kemampuan manajer dalam memberikan umpan-balik yang relevan secara langsung kepada karyawan.
- Kepedulian, berkaitan dengan kepedulian manajer terhadap kebutuhan karyawan termasuk rasa bangga dari karyawan ketika mengikuti coaching.
- Mendengar dan memberikan tanggapan, berkaitan dengan keterampilan manajer dalam mendengar secara hati-hati kepada karyawan dan memberikan tanggapan secara tepat selama pertemuan coaching.
- Implementasi dan tindak-lanjut, berkaitan dengan kemampuan manajer untuk bekerja sama dengan karyawan dalam menetapkan, mengimplementasikan, dan memantau rencana pengembangan sebagai hasil dari pertemuan dengan karyawan.
Coaching Assessment
By: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt
ASQ CMQ/OE, CQE, CQA, CSSBB
APICS CFPIM, CSCP
IQF Six Sigma Master Black Belt
RAB-QSA CMSP
One of the main profiles of learning organization is that the managers must act as coaches, mentors, dan facilitators in employees’ learning. The main competency of a good leader is the ability to train subordinates to improve their professional skills.
Integrated total quality talent management, which is oriented to the improvements of continous process and performance management system, emphasizes feedback and coaching to help employees to develop their full potential in working. Feedback and coaching refer to formal activities and are carried out by managers and employees to support individual and team’s performances in continuous improvement efforts.
Feedback and coaching can happen in two ways, which are formal and situational. The formal approach is usually done through regularly-scheduled meetings to monitor performance progress report. In formal meetings, the following things can be done:
- Manager informs the employees about their performance progress to achieve strategic business objectives,
- Manager communicates about the important things that must be done by the employees to achieve the established business performance,
- Manager evaluates employees performance and receives feedback from employees related to their performance,
- and others
Situational coaching and feedback are usually informal and can be continuously done as well as are more frequent compared to formal coaching. This situational coaching approach refers to the informal discussions between managers and employeesm or even among co-workers, regarding the challenges faced in their everyday work. Situational coaching can be a powerful tool to make quick improvements toward the urgent things that must be done.
Effective feedback and coaching will be able to achieve several objectives, as follows:
- Motivating employees to achieve better performance by helping employees to maximize their potential;
- Clarifying the performance targets that have been set;
- Responding to employees’ needs to understand how they should perform to the specification of performance targets;
- Identifying continous performance improvement opportunities;
- Recognizing the existing barriers in continous performance improvement efforts;
- Breaking down the existing boundaries between management and employees, thereby increasing effective teamwork;
- Creating environment that promotes open discussion and continous learning;
- and others
Because feedback and coaching are important components in quality talent management system, then managers need to evaluate their role in coaching to the employees.
Related to the things above, Scott Martin in Silberman (2001) has developed coaching inventory, as a tool to help managers to assess the extent of their involvement in coaching activities, to embody coaching philosophy, and to create conducive climate for coaching.
Scott Martin developed two models of coaching inventory, which are named: coaching inventrory (self) that is filled or answered by managers and coaching inventory (employee) that is filled or answered by employees. Coaching inventory (self) consists of 35 questions related to the coaching activities done by managers and is related to the following seven categories:
- Commitment towards professional development, related to managers’ commitment to do coaching to the employees for their careers’ progress and development within the organization.
- Commitment towards performance development, related to the managers’ commitment to do coaching to the employees for achieving the highest performance.
- Assessment, diagnosis, and planning, related to the managers’ abilities in assessing and diagnosing the need of coaching for each employee, as well as in planning coaching at the upcoming meetings.
- Conducting face-to-face meetings and providing feedback, related to the managers’ involvement in face-to-face meetings with the employees and the managers’ abilities in directly providing relevant feedback to the employees.
- Concern, related to the managers’ concerns toward the employees’ needs, including the employees’ pride when attending coaching.
- Listening and providing feedback, related to the managers’ skills in listening carefully to the employees and providing the appropriate responses during the coaching meetings.
- Implementation and follow-up, related to the managers’ abilities to work together with the employees in establishing, implementing, and monitoring the development plan as the result of the meetings with the employees.
