Oleh: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt & Certified Management System Lead Specialist

• APICS (www.apics.org) Certified Fellow in Production and Inventory Management (CFPIM) and Certified Supply Chain Professional (CSCP);
• International Quality Federation (www.iqf.org) Six Sigma Master Black Belt (SSMBB);
• ASQ (www.asq.org) Certified Manager of Quality/Organizational Excellence (CMQ/OE), Certified Quality Engineer (CQE), Certified Quality Auditor (CQA), Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB), Certified Quality Improvement Associate (CQIA);
• Registration Accreditation Board (www.exemplarglobal.org) Certified Management System Lead Specialist (CMSLS).
• Senior Member of American Society for Quality (Member #: 00749775), International Member of American Production and Inventory Control Society (Member #: 1023620), and Senior Member of Institute of Industrial and Systems Engineers (Member #: 880194630).
• Insinyur Profesional Utama (IPU) – Persatuan Insinyur Indonesia (PII)

Telah banyak orang SUCCESS yang berhasil mencapai prestasi puncak TANPA fasilitas dapat dibaca dan diketahui umum. TETAPI organisasi yang memiliki karyawan sampai 5000 (lima ribu) orang yang berpendidikan HANYA kelas 8 (setingkat SLTP kelas 2) dan TIDAK MEMILIKI serta menggunakan fasilitas namun SUCCESS mencapai prestasi kelas dunia hanya Dabbawalas di Mumbai, India. Berikut ini pembelajaran penting mengapa Dabbawalas mencapai SUCCESS kelas dunia?

Latar Belakang Dabbawalas

Dabbawala adalah seseorang di Mumbai, India yang merupakan bagian dari sistem pengiriman yang mengumpulkan makanan panas dalam rantang makan siang dari tempat tinggal pekerja sekitar jam 10:30 pagi, mengantarkan rantang berisi makan siang ke tempat kerja, terutama menggunakan sepeda, bus dan kereta api, dan mengembalikan rantang kosong ke kediaman atau tempat tinggal pekerja itu.

Dabbawalas menunjukkan sekelompok orang yang merupakan sistem pengiriman rantang berisi makan siang dan pengembalian rantang kosong setelah makan siang, yang diambil dari rumah-rumah para pekerja profesional untuk diantar ke kantor dan mengembalikan lagi rantang kosong itu ke rumah masing-masing. Pada saat sekarang setiap hari Dabbawalas harus mengambil 200.000 (dua ratus ribu) rantang berisi makanan dari rumah-rumah untuk diantar ke kantor dan mengembalikan 200.000 rantang kosong itu ke rumah TANPA salah. Berarti setiap hari ada 400.000 (empat ratus ribu) transaksi pengambilan dan pengembalian, dengan tingkat kesalahan satu per 16.000.000 (enam belas juta) transaksi atau memiliki kapabilitas proses sekitar 8,9 sigma.

Pada tahun 1890 di Bombay (sekarang Mumbai), Mahadeo Havaji Bachche memulai layanan pengiriman makan siang dengan sekitar seratus orang karyawan. Pada tahun 1930, dia secara informal berusaha untuk menyatukan Dabbawallas. Kemudian, mendaftarkan sebagai organisasi resmi pada tahun 1956 dengan nama “Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Trust”. Selanjutnya pada tahun 1968 terdaftar sebagai “Mumbai Tiffin Box Supplier’s Association”. Presiden asosiasi saat ini adalah Bhau Saheb Karbande dan Subhash Talekar sebagai Sekretaris Jenderal.

Organisasi Dabbawalas ini terdiri dari 5.000 (lima ribu) karyawan yang memiliki area kerja seluas sekitar 60-70 km, hanya menggunakan alat-alat sederhana menggunakan sepeda, gerobak , dll serta menggunakan transportasi publik seperti: kereta api dan bus umum. Total waktu yang digunakan untuk mengambil, mengantar, danmengembalikan 200.000 rantang ke rumah itu telah tercatat dalam buku Guinness World Records sebagai organisasi dengan pencapaian prestasi kelas dunia terbaik (tingkat kesalahan hanya satu per 16.000.000 transaksi). Rata-rata gaji karyawan per bulan hanya INR (Indian Rupee) 8.000 atau sekitar Rp. 1.686.138 per bulan. Biaya jasa pengambilan rantang berisi makanan siang, pengantaran, dan pengembalian rantang kosong sekitar INR 1000 per rantang per bulan atau sekitar Rp. 210.900 per rantang per bulan.

Beberapa institusi yang telah mengundang pengurus asosiasi Dabbawalas untuk membagi pengalaman mereka adalah:

• IIT (Indian Institute of Technology) Bombay, Delhi, Kharagpur dan IIT yang lain
• IIM (Indian Institute of Management)- Indore, Lucknow dan IIM yang lain
• Banyak pertemuan industri di India yang dilakukan oleh CII (Confederation of Indian Industries).
• Delegasi Stanford University yang berkunjung ke India.
• University Of Nebraska
• Malaysian Airlines, Malaysia
• CIMB, Malaysia.
• Symbiosys Management School – Pune
• Bharat Petroleum Corporation Ltd.
• Global Business School – Nagpur.
• NM Dalmia College – Mumbai.
• National Stock Exchange – Mumbai.
• Reserve Bank of India.
• Mahindra and Mahira – Kandivli, Mumbai and Nasik.
• Sandoz Pharmaceuticals – Mumbai.
• Indian School of Business (ISB) – Hyderabad.
• GE Money Servicing – Hyderabad.
• Microsoft – Gurgoan.
• Genpact – Hyderabad.
• Community of Cooked Food – Italy.
• Accenture – Mumbai.
• SAP India.
• Godrej – Mumbai
• Ruchi Soya Industries – Indore

Kasus organisasi Dabbawalas ini telah diliput oleh berbagai media internasional, seperti: BBC, UTV, MTV, ZEE TV, AAJ Tar, TV Today, Sahara Samay, Star TV, CNBC TV 18, CNN, Sony TV, TV Tokyo, NDTV, dll.

Mahasiswa bisnis dan manajemen dari berbagai universitas terkenal di USA dan India selalu menjadikan Dabbawalas sebagai bahan kajian yang berkaitan dengan beberapa pertanyaan studi kasus berikut:

1. Apa faktor-faktor kunci SUCCESS dari Dabbawalas ini dan mengapa organisasi ini mampu bertahan dan berkembang sejak tahun 1890 sampai sekarang?
2. Apa model bisnis yang sedang diterapkan oleh Dabbawalas dan isu-isu kunci yang akan menentukan perkembangan Dabbawalas di masa yang akan datang?
3. Apa faktor pengendali kunci yang mampu meningkatkan kinerja Dabbawalas yang terdiri dari 5.000 (lima ribu) karyawan ini mencapai level 8.9 sigma (satu kesalahan per 16.000.000 transaksi)?
4. Apa faktor-faktor kunci untuk meningkatkan economies of scale dan economies of scope dari Dabbawalas di masa yang akan datang?
5. Berbagai pertanyaan kritis lain tingkat tinggi (Higher-Order Thinking Skills— HOTS) dalam taksonomi Bloom.

Studi Kasus tentang Dabbawalas telah dimasukan ke dalam Harvard Business Review dengan judul: Mumbai’s Models of Service Excellence yang ditulis oleh Prof. Stefan Thomke, November 2012, seorang profesor Administrasi Bisnis dari Harvard Business School.

Stefan Thomke (2012) mencatat beberapa hal penting dalam studi kasus tentang Dabbawalas ini, yaitu:

1. Dabbawalas memiliki manajemen demokrasi yang terorganisir secara mandiri dengan struktur organisasi yang datar berbasiskan team work. Dabbawalas pada dasarnya mengelola diri mereka sehubungan dengan perekrutan, logistik, akuisisi pelanggan dan retensi, dan resolusi konflik secara mandiri melalui memberdayakan semua karyawan yang ada. Hal ini membantu mereka beroperasi secara efisien dan menjaga biaya tetap rendah dan kualitas layanan yang sangat tinggi pada tingkat kesalahan hanya satu per 16.000.000 transaksi (level 8,9 sigma).
2. Semua pekerja (5.000 orang) berkontribusi secara sukarela dan saling percaya yang menyediakan asuransi dan bantuan keuangan sesekali – misalnya, ketika seorang pekerja perlu mengganti sepeda yang telah dicuri atau rusak tanpa dapat diperbaiki lagi.
3. Setiap Dabbawala adalah pengusaha yang bertanggung jawab untuk menegosiasikan harga dengan pelanggannya sendiri. Namun, komite eksekutif yang mengatur dan menetapkan pedoman untuk harga, yang mempertimbangkan faktor-faktor seperti jarak antara kediaman dan kantor pelanggan dan jarak antara kantor tersebut dan stasiun kereta terdekat. Karena Dabbawala memiliki hubungan erat dengan pelanggan dan cenderung bekerja di lokasi yang sama selama bertahun-tahun, hubungan tersebut umumnya bersifat jangka panjang dan saling percaya.
4. Dabbawala dalam kelompok tidak memiliki monopoli atas wilayah tertentu; mereka didorong untuk mencari pelanggan baru, bahkan di gedung yang dilayani oleh rekan kerja. Namun, begitu hubungan terjalin, tidak ada dabbawala lain yang diizinkan untuk mengejar pelanggan yang sama dan “merekrut” pelanggan yang sama itu.
5. Para Dabbawalas memanfaatkan jadwal sore mereka yang lebih santai untuk berinteraksi dengan pelanggan untuk berbagi informasi tentang perubahan yang akan datang, mengumpulkan biaya bulanan, dan mendiskusikan masalah apapun yang telah terjadi dan kemungkinan terjadi di waktu yang akan datang.
6. Bila seseorang ingin bergabung dengan kelompok Dabbawala setempat, kelompok tersebut akan menilai apakah ada cukup permintaan untuk menambahkan orang lain ke dalam kelompok tersebut. Karyawan baru harus dilatih dalam pekerjaan oleh kelompok tersebut. Mereka belajar membantu dalam segala aktivitas.
7. Setelah masa percobaan enam bulan, seorang Dabbawala bisa membeli bisnis dengan jumlah yang sama dengan 10 kali penghasilan bulanan yang diharapkannya. Jadi, misalnya, jika seorang karyawan baru mengharapkan untuk menghasilkan 7.000 rupee (sekitar Rp. 1.475.632) per bulan di unit tertentu, maka dia akan membutuhkan 70.000 rupee (sekitar Rp. 14.756.320) untuk menjadi mitra ekuitas (pemilik modal bersama) yang akan berbagi keuntungan.
8. Pekerja Dabbawala dengan pengalaman lebih dari 10 tahun bertugas sebagai pengawas, atau muqaddam (dalam bahasa India). Setiap kelompok memiliki satu atau lebih muqaddam, yang mengawasi pengkodean, pemilahan, dan bongkar muat rantang-rantang dan bertanggung jawab untuk menyelesaikan perselisihan, mengawasi pengumpulan rantang-rantang, dan membantu dalam solusi masalah.
9. Anggota memilih perwakilan dari kalangan muqaddam untuk bertugas di dua komite pengelola yang bertemu setiap bulan untuk menangani masalah operasional dan organisasi serta masalah yang tidak dapat diselesaikan di tingkat lokal.
10. Dabbawalas memiliki proses yang sederhana, memiliki fleksibilitas tinggi, dan ketegasan yang harus diikuti oleh para Dabbawalas. Bagi para Dabbawalas, memiliki proses yang tepat berarti lebih dari sekadar menerapkan arus kerja yang efisien. Ini juga mencakup hampir semua hal dalam organisasi, termasuk cara pengelolaan informasi dan ketaatan terhadap standar-standar yang telah ditetapkan.
11. Setiap rantang memiliki kode sederhana. Untuk menyampaikan informasi, Dabbawalas mengandalkan sistem simbol yang sangat mendasar. Tutup rantang memiliki tiga tanda kunci di atasnya. Yang pertama adalah nomor besar dan tebal di tengah, yang mengindikasikan lingkungan tempat rantang harus dikirim. Yang kedua adalah sekelompok karakter di tepi tutupnya: sebuah nomor untuk Dabbawala yang akan melakukan pengiriman, kode alfabetis (dua atau tiga huruf) untuk gedung perkantoran, dan sebuah nomor yang menunjukkan lantai. Yang ketiga – kombinasi warna dan bentuk, dan dalam beberapa kasus, motif – menunjukkan stasiun asal. Pelanggan memasok tas kecil untuk membawa rantang mereka, dan variasi dalam bentuk dan warna tas membantu pekerja mengingat mana rantang milik pelanggan.

Misal kode untuk rantang ditunjukan dalam Bagan 1 terlampir di atas.

Simbol sederhana di atas akan memberikan informasi kepada Dabbawalas tentang di mana rantang itu perlu diantar, yaitu:

12. Setiap kelompok Dabbawalas memiliki dua atau tiga pekerja tambahan sebagai pengaman mengingat waktu yang ditetapkan untuk mengambil rantang di rumah hanya sekitar 30 detik sampai 60 detik saja. Setiap penundaan kecil akan memberikan dampak negatif berantai yang berpengaruh terhadap ribuan pengiriman. Setiap anggota Dabbawala menerima pelatihan silang (cross training) dalam berbagai aktivitas seperti: mengumpulkan, menyortir, mengangkut, keuangan, dan menjalin hubungan dengan pelanggan.

Catatan: Hotel Marriott meniru pendekatan yang serupa. Sekitar setengah dari karyawan hotel memperoleh pelatihan silang dalam berbagai aktivitas, seperti: menjadi resepsionis, pelayan di bagian depan, dll sehingga setiap karyawan hotel dapat dengan cepat membantu tamu dengan barang bawaan mereka jika pelayan yang bertugas kurang atau tidak tersedia.

Seperti yang ditunjukkan oleh Zeynep Ton dalam “Why ‘Good Jobs’ Are Good for Retailers” (Harvard Business Review Januari-Februari 2012), pelatihan silang adalah salah satu elemen yang memungkinkan pedagang eceran mencapai SUCCESS, seperti toko serba ada QuikTrip, supermarket Mercadona and Trader Joe, dan Klub grosir Costco agar “tidak hanya berinvestasi pada banyak karyawan toko tetapi juga memiliki harga terendah di industri mereka, kinerja keuangan yang solid, dan layanan pelanggan yang lebih baik daripada pesaing mereka.”

Banyak produsen, bergantung pada pekerja cadangan yang mandiri. Di Toyota, pemimpin kelompok dan tim juga merupakan pekerja cadangan, siap untuk mengisi dengan cepat untuk tugas atau fungsi apa pun jika diperlukan.

Model Supply Chain Management dari Dabbawalas ditunjukan dalam Bagan 2 terlampir.

Skedul Proses Pengambilan, Pengumpulan, Pengantaran, Penyortiran, Penyerahan, Pengembalian Rantang-rantang dalam Supply Chain Management adalah sebagai berikut:

Struktur organisasi dari Dabbawalas ditunjukkan dalam Bagan 3.

Catatan: Mukadam adalah pengawas (supervisor).

Faktor-faktor SUCCESS Kunci dari Dabbawalas:

• Memiliki filosofi: pelanggan adalah maha raja, bekerja sebagai ibadah.
• Infrastruktur fleksibel
• Kerjasama dengan pelanggan
• Struktur jaringan kerja yang tepat
• Sistem pengkodean yang mudah menggunakan simbol-simbol dan angka-angka.
• Kapabilitas proses yang sangat tinggi mencapai level 8,9 sigma (satu kesalahan per 16.000.000 transaksi)
• Koordinasi orang-orang yang tepat
• Struktur organisasi yang datar
• Sistem kompensasi yang adil (karyawan juga dapat menjadi pemodal yang membagi keuntungan)
• Keterlibatan karyawan yang sangat tinggi
• Biaya operasional yang sangat efisien.
• Hubungan antara manajer dan karyawan sangat baik.

Berbagai Penghargaan untuk Dabbawalas:

• Manajemen waktu terunggul
• Tingkat kesalahan sangat kecil (satu per 16.000.000 transaksi)
• Meskipun berpendidikan rendah (hanya kelas 8) tetapi menjadi legenda bagi kaum terpelajar di dunia
• Bekerja dengan etika sangat unggul
• Menjadi model penyedia jasa yang efisien dan unggul di dunia.
• Meskipun tidak memiliki fasilitas tetapi tetap berprestasi kelas dunia
• Memperoleh sertifikat ISO 9001
• Memperoleh sertifikat quality and reliability

Beberapa Pembelajaran Manajemen dari Kasus Dabbawalas

Dari uraian di atas terdapat beberapa pembelajaran manajemen yang dapat diambil dari kasus Dabbawalas di Mumbai, India sebagai berikut:

1. Disiplin. Dabbawalas adalah profesional yang sangat disiplin. Mempertahankan akurasi sampai mendekati 100% (tingkat kesalahan hanya satu per 16.000.000 transaksi) di setiap 400.000 transaksi / per hari bukanlah tugas yang mudah dan hampir mustahil dilakukan oleh orang-orang yang memiliki ketidakdisiplinan. Untuk pribadi dabbawala “Error is Equal to Horror”, dan mereka mempertahankan track record 100% untuk pengiriman tepat waktu. Kesalahan sangat jarang terjadi. Pembelajaran manajemen penting adalah bahwa tim yang disiplin memiliki kemampuan untuk memberikan hasil yang bebas dari kesalahan dalam situasi apapun termasuk paling kritis sekalipun.
2. Organisasi. Setiap Dabbawala mengumpulkan rantang berisi makanan siang dari wilayah yang dialokasikan kepadanya dan memberikan tempat yang sama pada lokasi yang ditugaskan dalam jangka waktu tertentu. Rantang berisi makanan siang itu kemudian diorganisir dan dibawa ke berbagai tujuan melalui transportasi umum. Semua keterampilan yang berkaitan dengan pengambilan, pengumpulan, penyortiran, pengantaran, penyerahan, pengumpulan, penyortiran rantang kosong untuk dikembalikan ke rumah pelanggan harus diselesaikan dalam waktu enam jam setiap hari untuk 400.000 transaksi tanpa membuat kesalahan. Pembelajaran manajemen penting adalah jika kita memiliki tim yang terstruktur dengan baik, di mana setiap anggota menyadari tanggung jawab mereka dan menjalankan tugas mereka tepat waktu, maka hasil-hasil yang diinginkan bisa dicapai dengan mudah.
3. Manajemen Aktivitas. Jika ada anggota tim yang tidak mampu menjalankan tugasnya karena berhalangan seperti sakit atau lainnya, selalu ada pengganti yang menjalankan tugasnya. Dengan demikian tidak ada tugas yang tertunda atau tidak bisa diserahkan kepada pelanggan hanya karena alasan ada petugas yang sakit, ijin, dstnya. Setiap orang Dabbawala bekerja secara bersinergi untuk mencapai tujuan yang sama yaitu menyerahkan jasa secara tepat waktu. Pembelajaran manajemen penting adalah jika tim berfokus pada sasaran atau tujuan akhir yaitu memberikan kepuasan pelanggan 100%, maka tidak ada alasan yang bisa menghentikan mereka untuk memberikan hasil terbaik kepada pelanggan.
4. Manajemen Waktu. Dabbawalas tidak bisa dan tidak boleh terlambat. Mereka harus mengantarkan 200.000 rantang berisi makanan siang setiap hari sebelum jam makan siang di alamat yang diberikan. Seluruh pekerjaan tergantung pada manajemen waktu yang efektif. Setiap tugas harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Jika seseorang tidak mampu melakukannya, maka alternatif harus dilakukan segera. Pembelajaran manajemen penting adalah bahwa waktu sangat yang efisien itu.
5. Proses Sederhana, Fleksibel dan Akurat. Dabbawalas tidak menggunakan teknologi atau perangkat lunak (software) untuk mengelola pekerjaan mereka. Setiap kode berupa simbol dan angka pada penutup rantang-rantang yang digunakan sangat sederhana dan memiliki informasi dasar seperti, alamat jalan / lantai (kantor dan tempat tinggal keduanya). Mereka menggunakan metode standar organisasi yang tidak berubah. Rantang-rantang yang digunakan untuk pengiriman memiliki struktur yang sama dan memiliki kode standar. Pembelajaran manajemen penting adalah nomor kode atau peraturan sederhana dan standar dapat membantu untuk mengorganisasikan lebih baik.
6. Budaya Kuat yang Mantap. Dabbawala tetap tinggal dan bekerjasama dalam kelompok untuk selama hidupnya. Dengan demikian inti persahabatan, perawatan dan ikatannya sangat tinggi dan hal itu akan membantu mereka untuk bekerja sama pada tingkat saling pengertian yang tinggi. Memiliki kode etik yang sama dan pakaian seragam putih-putih bertopi putih akan membuat mereka unik dan mudah ditemukan di seluruh Mumbai, India. Pembelajaran manajemen penting adalah pemahaman rasa memiliki bersama sangat penting dalam sebuah tim. Hal Ini akan meningkatkan kinerja, kualitas bekerja dan secara tidak langsung menambah nilai budaya kerja organisasi.

Referensi:

• Thomke, S. 2012. Business Model: Mumbai’s Models of Service Excellence. Harvard Business Review, November, 2012.
  http://indiatoday.intoday.in/education/story/mumbai-dabbawalas/1/642883.html
  Accessed on 12 December 2017.
• http://www.independent.co.uk/life-style/food-and-drink/dabbawalas-food-delivery-system-mumbai-india-lunchbox-work-lunch-tiffin-dabbas-a7859701.html
  Accessed on 11 December 2017.